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瀛坤五年，離不開瀛和的支持與幫助。通過往期的系列篇，我們講述了瀛和發展故事，回顧了瀛坤成長軌跡。今天，我們從律所的管理驅動角度，談談律師事務所的發展。
瀛和律師機構聯合創始人董冬冬在“律所管理及創新業務研討會暨福建瀛坤律師事務所五周年啟幕活動”中主講的題為《像企業家一樣思考，管理何以驅動律所？》，分享他在律所管理方面的經驗與智識。
在過去的十年里面，整個律師行業規?；I化、品牌化、國際化是代表、也是潮流，但我們認為未來十年，律師競爭力提升很核心的一個點，也許是管理整合的能力。今天，我把十年來運營律所的管理心得，與大家分享，不足之處請大家多多指正！
01：我是誰？為了誰？依靠誰？
律所主任其實操心的事特別多。怎么團結好我們的合伙人、怎么服務好我們的客戶、如何在競爭中做大做強等，都是每天縈繞在腦中的問題。這些問題其實歸結起來就是三件事情，即：
驚天三問——我是誰？為了誰？依靠誰？
第一：我是誰？我有什么資源與能力開辦并運營好一家律所？
第二：我為什么做一家律所？為什么當一家律所主任？很苦逼，對吧？當個律師挺愜意的，那么我們做一家律所到底是為了誰？為了自己業務做得更大，還是為了幫助他人過得更好，還是讓這個行業因為我們的存在得到優化與改變？
第三：怎么做好一家律師事務所，我們依靠誰？
怎么去做？我想今天簡單做一些不成熟的交流。先簡單介紹一下我自己，我的名字比較好記，叫董冬冬。有一個北京的著名音樂家，是個作曲家，他也叫董冬冬。雖然沒我長得帥，但是每年的作曲量是年輕音樂人里排行榜第一名。他媳婦叫陳曦，是我們山東棗莊人。這是關于我的名字。
我的個人履歷是什么？我被選調做過山東公務員，后來2005年到2008年在新華社做過新華社記者，然后在北京執業。過去十年，很遺憾錯過了我們北京律師行業的發展，我到上海去了。到上海創辦了兩家律所，一個叫北京盈科（上海）律師事務所，它是我一個人創辦的，現在該所在規模上排名上海第二，應該已有700多名律師了。
第二個是2013年我又創辦了瀛和上海，我們叫上海瀛東律師事務所。我來介紹一下上海瀛東與瀛和系成員的關系，這是瀛和一個比較特色的地方。瀛和律師機構實際上是一個集體商標，它統稱了我們全國、全球的瀛和的每個成員所的名字，合在一塊就叫瀛和律師機構。比如：上海叫上海瀛東律師事務所，沈陽叫遼寧瀛沈律師事務所，廈門叫福建瀛坤律師事務所，濟南叫山東瀛岱律師事務所等等，都姓“瀛”，但是名字起的都是當地的一些特色，有的是合伙人的名字，有的是當地的一些城市的簡稱。
瀛和的這種模式被劉桂明老師（編者注：劉桂明系《民主與法制》周刊總編輯）稱為第三條道路做大模式，即在總分做大、聯盟做大的另外一種——聯邦制，就是大家的產權獨立，品牌相互連接，技術、業務、管理趨向一體化，介于緊密和松散之間的這么一種創新型互聯網律師事務所。上海瀛東律師事務所就是我當時作為瀛和的一個樣板來打造，創立后經過六年的發展，現在有150多名律師，今年將完成1.4個億人民幣的創收。
在過去的十年里面，我雖然擁有律師身份，但基本上就著重轉型運營和管理了，即創辦一家所、運營一家所、做大做強一家所，這是我的興趣所在。作為律師，我雖然對公司治理業務很感興趣，之前也在該領域做了一些學術研究和業務承辦，但主要的時間，80%的精力都是在律所運營管理上。
02：管理的本質：有效地激發人的善意和潛能
在分享完我自己的經歷之后，想給大家講，就律師事務所而言，做好專業就可以了，為什么還需要管理？我記得我在十年前讀過一本書，這本書是現代管理學之父彼得·德魯克寫的。
德魯克在《卓有成效的管理者》這本書里說“管理就是有效地激發人的善意和潛能”，這句話特別影響我，我說律師事務所不就是靠專業來取勝，是吧？合伙人把業務做好就做好了，管理在律所里有沒有價值？
再后來等我決定做管理的時候，我又看過一句話，“一個專業知識分子到了35歲以后，一定要讓自己從專業知識分子提升為一個管理者——team leader，變成一個管理團隊的人，一個帶頭人”。這樣的話你才能夠把你的經驗，你的技能傳授給更多的年輕人，能夠帶動整個平臺往前發展。所以這兩個觀點讓我找到了做一個管理者和運營者的理論基礎。
主任一定“要像一個真正的企業家一樣去管理律所”，而不是只為主任這個身份做一家所，以便于做業務。這是我在做盈科所開始，就堅持的一個觀點，若強調管理運營，律所的主要運營者、管理層，應該大部分時間不在業務，而是專心做管理，更不是簡單請一個職業經理人管理所，這是管不好的。
古人有一句諺語：莊稼不托手，買賣不托人。律所的管理，必然是管理合伙人的責任與義務。從管理學的角度來看，管理在激發人的善意和潛能。當前，一些做大做強的律所，無一例外是因為律所的主導者在激發律師和全體員工善意和潛能方面有其優勝之處，要不制度特別優越、要不然氛圍特別好、要不然專業的覆蓋面特別有競爭力、以及人才聚集的氛圍很好，最終通過管理整合來面向市場，獲得競爭力。
律所的管理也是一樣，能不能最大地激發所有的合伙人及律師的善意和潛能，包括前臺、行政人員、甚至我們的保潔阿姨，讓他們也能多掙錢，能善意地發揮自己的能量。
03：管理者最重要的品質——謙卑
專家發現，重要的企業家身上都有一個非常棒的品質。美國一位管理學權威，走訪了部分500強企業領導后，歷經三年訪談，得出結論——卓越的領導者身上有一個共同的特征，叫“謙卑”。
該專家說中國華人企業界里面，具備這兩個品質的人不多，每個人一旦做大了都覺得自己很牛、舉世無雙、操控一切。在事業做大做強之后，還能充分地尊重每個人，還能激發周圍人的潛力潛能，這才是真正的企業家。中國有兩個人，一個叫李嘉誠。在香港這個背景下，當然現在大家對他的評價也不一了。第二個是公認的民族自豪——任正非，我曾在虹橋機場遠遠看到他的背影，就拉一個拉桿箱，自己在深夜去賓館。
如果說，讓我總結十年的律所管理經驗，認識到這兩個字還是蠻重要的，因為律師事務所是行業人才濟濟的地方，大家都受過良好的教育，也有人具備良好的資源與背景，在業務領域是行業翹楚。那么，這些人在一起工作和生活，要讓彼此都能瞧得上才行。
作為管理者，你要營造一個氛圍，這個氛圍是說，我要有謙卑之心對待每個人，能夠尊重每個人，別人也尊重我。所以說，企業家身上的品質，也應該是做律所主任身上都應該有的一個品質，就這倆字：謙卑。
今天講的東西可能比較虛，但確實是我們管理方面的理論基石。前年冬天，我讀了一本書，也估計很多律師和主任都看過這本書《原則》（Principles），更印證了我在管理方面一些非常重要的心得，就是十二個字，無論是生活還是管理，核心原則：“極度求真、極度透明、極度公開”。
大家想一想，這十二字，我們在做管理的時候，在與一群人相處的時候，是否能做得到？其實包括我自己，遠遠沒達到。你的心態是不是開放？我一直想著律所要開放辦所，是吧？你對合伙人的事務是不是極度透明？律所的發展讓每個人都能夠享受它的實惠，這些原則附有非常細化的標準，讓自己感覺離一個優秀的企業管理者，還有很長距離，也是我們終身為之努力的方向。
04：律所管理的價值到底有多大？
說完務虛的事情，接下來我們交流實在的東西。管理的價值很重要，但是管理的價值到底有多大？每個人的認知是不一樣的。那么我還是以自己的例子來說明。今天有點自吹自擂的感覺，不好意思。
過去十年里面，親手從零開始干了一家300人的綜合性律所，又干了有150人的另一家精品律所，都是在上海。有些人做律所，可能十年、二十年都沒有做成一家大所，當然每個人追求不一樣。我認為律師事務所一切都在人，能不能團結更多人在一塊，這件事情非常重要。
那也就是從這個角度來看，真的不在意有多弱小多強大，而在于說你的管理的思維，你的管理的價值能不能凸顯出來。弱小與強大都不是問題，傲慢才是問題。從辦所之初,一個人也沒有，最后能夠完成一個大所的轉身跨越，我認為這是整合的結果，不是專業養成的結果。
當然我們也看到了國內有很多優秀的律師事務所，一步步通過專業的拓展，以紅圈所為例，就慢慢從業務導向開始做大做強。但是未來市場不會留給我們太多機會,我覺得未來的機會來自于主動的規劃和整合。
因此,對于從零起步的律所，無論是做大做強，還是業務開疆拓土，我認為管理的價值就是零到一百的這種價值。
在上海我是唯一一家在上海用了三年時間給老東家買樓的執行主任，在我們上海的中環園區買了獨棟辦公樓，當時花了兩個億，現在獨棟辦公樓都做了四點幾個億了。第二個就是無論我曾經所在的盈科所，還有我在瀛和這個機構里面，只要我去做,在整體系里綜合排名都是第一。這一點能說明什么？就是管理與管理者的價值。
若不是管理，能產生裂變性效果？中國95%的律師所都是中小所，但是你想做強做大，管理絕對起主導作用。當然作為管理者，黨和政府是給有作為的人機會的，在上海靜安區做了十年人大代表，十年連續獲得兩屆領軍人才，這在律師行業內我是比較少的人才有這個機會。因為創業，我還被聘為上海五所高校的創業導師，兩家擬上市企業的獨立董事。
05：北京瀛和律所現狀與未來走向
我這次到北京來，也是應我們瀛和律師機構的邀請，創始人們希望我到北京來，重新把北京瀛和律師事務所牽頭做上去，同步推進京滬一體化。因為過去的六年時間里面，我們瀛和做了200多家國內布局，在管理和賦能方面做得非常好。但是我們因為精力有限，北京這家旗艦所一直沒有花更多的力氣去把它做好，那么這次來，大家看到新的地址，就是我今年完成的主要任務，一個是重組了北京瀛和律師事務所，然后重新選了辦公樓，今年的任務完成了一多半。
關于業績，過去的六年創收，以瀛東為例，年均50%的復合增長。在人員數量沒增加的情況下，創收增長說明什么？就是內涵性增長，就讓你的合伙人創收不斷進行疊加。目前北京所的情況簡單給大家介紹一下。瀛和北京律所差不多是個將近100人的規模，過去幾年發展，應該是比較慢的。北京今年重新起步。
那么先簡單說一下，就說兩次創業的律所的管理，創業的主要體會，我認為未來律所的管理運營，是在突出這種競爭的方向，就是律所整體的整合能力、律師的創新能力、服務能力，成為律所運營的重點。
瀛和在行業內產生還不到6年時間。但是我們在互聯網科技加法律方面還是很打眼的，我們孵化的法大大平臺，是“法律+科技”，行業內排兩名，今年年初，騰訊和老虎基金共同投了四個億，我們已經領贏了一個身位，就是在法律合同簽約平臺上，包括在線仲裁。
如果有時間的話，我們可以詳細介紹一下kindlelaw系統，瀛和總部這邊，我們開發了針對B端企業法律顧問系統，還有針對律師內部的數字化系統，在數字化互聯網彎道超車方面，一家創新的律師機構，要有新的手段、新的模式、新的競爭力推動。
06：律所管理：像企業家一樣思考
律師事務所管理整合的方向，如企業家整合資產要素相似，有效整合內部資源，匹配外部市場。律師服務，其實一個是供求端，一個是需求端。在供應端和需求端中間就是律所的管理整合能力。
只有好的管理政策，才能夠有效地把供給側和需求側整合在一塊。為什么管理這件事兒特別重要，特別有價值？第一個，我們越來越有共識，超過一定規模的律師事務所和企業是一樣有獨立商業價值的。傳統律師事務所把行政人員叫行政輔助人員，對吧？實際上我認為這是錯的，行政輔助，沒有把管理專業化拔出來。
如果你把律所當作一個商業機構來理解的話，行政、人事、品牌、黨建、財務、公關、技術、市場、知識管理、公共關系、物業管理，樣樣都是專業的崗位，專業崗位需要專業人才、專業運營。一個大樓幾千平米的話，物業管理、安全消防你是不是都需要專業管理？
我們認為，一家律所，職能部門的人數可以少，但是你必須像一個企業家一樣思考律所的管理，可以一崗一人、一人多崗，但是每個崗位都是一份專業工作，而做這件專業的人要有專業技能和素養。
所以，我認為北京瀛和可能從運營管理層需要五個人，這五個人一定要成為非常優秀的專家，我愿意開很多的薪水，讓他們運營：人資開發、業務中心、品牌建設、市場建設、行政運維、知識管理。值得強調的是，人資管理不是管理，而是把人力當作資本開發。而業務中心，一方面連接市場服務能力，一方面匹配所內優秀服務能力。第三個就是品牌建設，品牌是律所的最終競爭的核心。第四個就是你的市場，更需要懂業務懂營銷的人才參與進來。管理稍微走向職業化，都是真正的現代化管理要素組合。
07：律所運維的大中臺時代到來
最近我也寫過一系列文章，有幾篇文章大家可能也都看到了，我有個公眾號“董董的墨跡”，連續寫過五篇文章。
什么叫大中臺？比如律師事務所，我們把律師業務承辦看成前臺的話，那么前臺的律師在外面沖鋒陷陣，后面的行政支持，市場支持，品牌支持，知識管理支持等瑣碎性或者事務性工作，有沒有人去support，還是每位律師都親自從頭做到尾？
今天上午，我還在與二中院一個法官交流，我說你們法官無論從立案庭到審判庭到執行庭,至少流程化分工，而我們大部分律師連裝訂案宗材料都是自己親手做。我覺得分工還沒有真正完成。所以，律師事務所要提升競爭力，一定要在大中臺后面的一體化整合方面做工作。
管理能夠輸出效益、管理能夠產生效益。之前，曾經幾年前，我個人帶領市場部，就能為整個律所創造一千萬元以上的業務。這全拜整合性營銷所賜。一家律所整合性營銷，就不是某個合伙人片面地代表團隊去整個業務能力與市場渠道，而是全面代表這家律所的服務能力，舉全所之力服務好大客戶。因此，整合性營銷的魅力，在于賦予律師事務所獨立的市場價值和商業價值，而不是散落在合伙人手中。
可能有些同仁不同意，律所只有合伙人的業務，沒有律所的業務，認為資源就應該集中到合伙人身上。我認為這是有問題的。一家良好治理的律所至少符合三個要素：第一個是客戶服務好；第二個是律師感受好；第三個是律所的可持續發展。
如果律所沒有公共投入，律所的品相就會越來越差。而形成公共積累來完成律所的后續發展，律所會反哺合伙人的成長，這個是相輔相成的。
接下來我會講卓有成效的運營，才能夠從市場拿到溢價，從品牌上拿到溢價，通過整合性運營商拿到溢價，律所的公共積累才會越來越好。我們上海瀛東律事務所現在長期在賬上沉淀有幾千萬資金，可以為律所的創新發展提供動能。
將來律所發展的不只是拼律師執業的成本，你90%提成比例，他就80%提成比例，甚至還有律所提供百分之百提成構建執業零成本。其實律所競爭力還是要靠律所和律師形成一種有效良性的互動。卓有成效的運營，要使即使我的分配比例沒有同層次的律所高，優秀律師仍然愿意來，那這個律所就是很牛的地方。
08：律所加強管理的深層邏輯與路徑
最后一個話題就是如何對律所進行卓有成效的治理，有沒有卓有成效的方法呢？我也簡單分享一下我的思考
首先，從產權邏輯來解決律所的發展問題。
從最頂尖層面，即從憲章層面，要擬定這家律所的憲章,形成一個科學的產權結構。律所除了合伙制的這種傳統體制，可以借鑒股份制商業主體的一些運營元素，形成一種治理結構，即議、決、行、監的體系。
傳統律所的合伙制是議決行三位一體，這不符合科學治理邏輯。當然律所和公司是不一樣的。
議、決、行、監四個機構有了以后，一切就綱舉目張。其實他們解決的是這家律所的產權歸誰、投資合伙人是誰的問題。管委會是日常決策機構，是按照人頭邏輯，還是按照投資邏輯運行？首席運營官應由職業經理人擔任，還是投資合伙人或管理合伙人擔任？誰來監督管委會與執行層的運營，監事會怎么產生？由誰組成？基本的運行規則如何？這一套東西一定要像商業主體一樣運行。
我覺得律師事務所如果想做大，完全依靠職業經理人是不夠的。我曾與大成所的終身名譽主席王忠德老師交流，管理合伙人管理所還必須配上強有力的職業經理人，而職業經理人必須得到管理合伙人強有力的支持，而管理合伙人要得到管委會足夠的授權。也就是說，所里90%以上的事情都由管理合伙人與運營層就能拍板決定了。這樣，職業經理人才有力量去推動所的發展，才真正稱得上管理驅動律所。
第三，建立一套卓有成效的運營支持系統。
我在律所行政運營團隊提出“兩個原則”，即“凡是有利于客戶服務的事情要支持，凡是有利于律師在瀛和這個平臺上執業的事情都要支持”。
對原有運營系統的升級，我嘗試在律所層面設立MCPS四個部門,推動從市場到業務的整體賦能。
MCPS即Marketing,Costomer,Product,Service模塊，這個部門是干什么的呢？就是相當于律所的大中臺、大后臺，最終建立一套支持系統。今年剛開始創立的，還遠遠沒有做好，但我認為這是方向。
09 ：律所要形成自己的核心價值觀
最后就想說，一家律所文化形成有多個層面：勢、道、器、法、術，而律所持續的競爭力靠價值觀。
很多人問我，你如何形成律所的核心價值觀？平臺上有那么多與你想法不一樣的人，是吧？每個人都會給你挑毛病，每個人都覺得自己很牛。那么，怎樣才能形成律所的核心價值觀？
我認為律所說好管也好管，依賴律所的價值觀管理的相對好管，溝通成本降低，沖突會在更高層面上解決。一定要牢牢樹立創始人的價值觀，起初，主要創始人的價值觀就是律所的價值觀，慢慢地影響人多了以后，物以類聚人以群分了，吸引志同道合的人來，就把律所的價值觀沉淀下來，從而擴大戰果。
一直認為一家律所核心層面，不需要太多人，根據吸引力法則構建核心團隊，找三五個氣場一致的合伙人撐著你，這個律所就能做起來，就能干出一些有成效的事。少就是多，中央常委才七個人，對吧？
